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El desafío de gestionar con CEOs rotativos

Los procesos de democratización que afectan a la política de buena parte de los principales países del mundo han calado también en el sector empresarial y algunas firmas instalaron modelos de management con presidencias que duran solo un periodo de tiempo

 

En el 15-M, la plaza Tahrir u Occupy Wall Street, una población en su mayoría joven pedía más protagonismo en la toma de decisiones. De modo más silencioso, que cambia protesta por innovación, algunas empresas empiezan a apostar por una lógica más horizontal en sus cúpulas directivas. Una de esas estrategias es la de CEOs rotativos, que aplican multinacionales y nuevos emprendimientos. ¿Los beneficios? Los personalismos quedan de lado y en cada decisión intervienen muchos puntos de vista.

"Es fácil, cuando uno tiene una posición de liderazgo, creer que tiene todas las respuestas", afirma Luciana Rezkin, CEO de Wolox, una compañía nacional de desarrollo de software que posee, desde su fundación, un sistema de presidencias rotativas. Cada tres años, socios, accionistas y directores se sientan en una mesa para elegir "democráticamente" al próximo presidente.

Para ella, la principal ventaja de este sistema es poder asignar una persona diferente, con sus peculiaridades y virtudes genuinas, a cada momento de la empresa.

Una de las primeras grandes en implantar esta dinámica fue Huawei. El gigante tecnológico chino ocupó no pocos titulares con esta iniciativa disruptiva, que rompe con la impronta de los fuertes liderazgos de competidores como Apple o Google.

 

"No es algo habitual, pero, cuando funciona bien, el puesto se convierte en una mera carga administrativa para el presidente de turno", explica Tomás Sadous, ejecutivo de Page Group.

Otro ejemplo en el país es FDV Solutions, una start-up tecnológica fundada en 2011. "El génesis de la firma es una amistad que dispara una cultura donde la toma de decisiones siempre fue por consenso", explica Andrés Vior, que asumió como CEO en 2016, sobre el funcionamiento de FDV, donde nunca hay votaciones.

Ese board de socios y directores donde se toman las decisiones es una estructura excelente, según el directivo, para encontrar "ideas y maneras de pensar diferentes". En definitiva, dice, se trata de mantener la empresa "viva" y revisar la forma de hacer las cosas al menos una vez cada tres años.

Reznik, por su parte, habla de las ventajas que aporta la inteligencia colectiva. Tras años de rodaje, en la mesa directiva se encuentran dos directores de departamento que antes estuvieron al frente de la empresa. "¿Qué más podés pedir que, de todo el equipo que te reporta, haya dos o tres personas que ya hayan pasado por donde está uno? Es Disney", bromea.

 

Principales desafíos

Ahora bien, este modelo rotativo, donde no hay "autoritarismos", también acarrea algunos costos. "En las empresas menos consolidadas puede pasar que ninguno de los socios, ni siquiera el que tiene la presidencia, tiene la voz final. No terminan desempatando y los procesos de decisión se alargan", apunta Sadous.

Para Matías Ghidini, de Ghidini Rodil, hay un riesgo extra: que el proceso sistemático de cambio radique en una pérdida de identidad. "Si no hay un liderazgo, una cabeza clara, se forman compañías sin mucha identidad donde todos están de paso", advierte.

Reznik habla de prevenir estos peligros a través de una identidad empresarial que supere al que toma el rol en cada momento. A su vez, Vior destaca que su modelo les granjeó cierta fama en el rubro e incluso se hicieron con el premio a la pyme "rockstar" en la última edición de los premios Sadosky, que concede la Asociación Argentina del Software.

Más allá de proyectar esa identidad innovadora de puertas para fuera, ambos directivos comparten una preocupación: mantener la estrategia a largo plazo y aceitar las transiciones que ralentizan el funcionamiento de la compañía, especialmente de la cúpula directiva, durante los momentos de cambio.

"No es algo sencillo. Requiere un tiempo de transición: hasta que realmente estuve en pleno ejercicio pasaron siete meses acompañada de quien dejaba el puesto", reconoce Reznik, al tiempo que Vior afirma que el traspaso tiene que ser "prolijo y transparente" para que no haya cambios bruscos y el resto de los empleados no sienta que es otra empresa distinta. Este punto, subraya, choca con la necesidad de una estrategia clara a largo plazo.

Eduardo Segura, actual CEO de la filial de Hansa Meyer Shipway para Chile, que también aplica este modelo rotativo, ve esos objetivos a largo plazo como una "política de Estado": "Necesitás un consenso porque, si no lo hay, cuando llegue el siguiente presidente borrará todas las decisiones y será engorroso. Todos se preocupan porque las decisiones sean relevantes".

 

Link: http://www.cronista.com/management/El-desafio-de-gestionar-con-CEOs-rotativos-20170322-0031.html