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Las personas, primero

El piloto: liderando la estrategia empresarial desde primera fila

El CFO exitoso se plantea preguntas, se cuestiona decisiones haciendo que las empresas sean productivas y rentables. Quizá no sea un proceso muy cómodo para los altos directivos, pero trae consigo enormes beneficios para el negocio.

 

¿De qué manera afecta cuestionarse habitualmente el status quo, o su capacidad para influir en la estrategia? Estas características son propias del perfil piloto, es decir, el CFO que cuenta con gran visibilidad dentro de la compañía liderando desde la primera fila y formando parte activa en la estrategia empresarial para presentarla posteriormente a los miembros del consejo de administración y a las partes interesadas y  transmitiéndola hacia abajo, a los equipos de toda la empresa.

Carlos Collado, Director Financiero de Red Bull en España explica que el mayor cambio que ha experimentado la figura del CFO es ampliar sus competencias más allá de las puramente financieras: “El CFO ha dejado de ser el experto dentro de la empresa en áreas como contabilidad, control de gestión, tesorería e impuestos, para convertirse en un auténtico GENERALISTA; tanto es así que, tras el Director General, es el ejecutivo que tiene, o ha de tener, la perspectiva más horizontal del negocio”.

Las finanzas como un proveedor de servicios interno

Los modelos del pasado que trataron de identificar el ámbito polifacético del CFO demuestran que contar con un conjunto de habilidades flexibles lleva mucho tiempo siendo una necesidad.

La evolución de este rol, clasificados como Coach, Científico, Ingeniero y Piloto, surgen de la necesidad del CFO de tomar decisiones racionales basadas en los datos que se difunden por toda la empresa, mucho más allá del ámbito de las finanzas. Florence Rocle, vicepresidente de servicios financieros globales de Sodexo, opina que esta transformación se avecinaba desde hace tiempo y que el desarrollo de la función era inevitable. “Ya no esperamos que los CFO sean contables,  porque su papel es mucho más general”.

Tal y como explica Carlos Collado, Director Financiero de Red Bull en España, cabe destacar la importancia de que el CFO se involucre de forma activa con otras áreas de la empresa: “Si al CFO le pedimos hoy en día que conozca y se involucre en Ventas, Marketing, Supply, IT, etc, además de Finanzas, la gestión de talento cobra aún más importancia. El generalista CFO ha de rodearse de expertos en contabilidad, control de gestión, tesorería e impuestos, actuando como coach, para que individualmente los miembros de su departamento desarrollen las competencias necesarias, y así conseguir un equipo de alto rendimiento”

Como Ingeniero, el CFO cada vez se centra más en la creación de una cultura centrada en la  innovación y en una estrategia duradera basada en personas que perdure como legado empresarial. La razón es, como explica el escritor William Heitman en su estudio seminal Industrial Engineer of Knowledge Work (El director financiero, ingeniero industrial del trabajo del conocimiento): “El CFO es el ingeniero de la base de conocimiento de la empresa, que fundamentalmente se compone de personas y sistemas”,

Comunicación y uso de datos

Hoy en día, la labor del CFO va mucho más allá de su ámbito tradicional, ya que debe actuar como gestor del talento y ser consejero directo del CEO además de aportar datos financieros.  Según afirma Carlos Collado, Director Financiero de Red Bull en España: “Esto hace que el CFO no sólo necesite conocer la estrategia, sino que ha de ser un impulsor de la misma. El CFO, a la hora de asignar los recursos, ha de entender el mercado en el que opera y ser capaz de discernir qué inversión va a generar el mayor retorno, sea una inversión en fuerza de ventas en un determinado canal de distribución o una inversión en marketing destinada a generar mayor penetración, una ampliación del portfolio de productos,  un cambio en el route-to-market o una transformación digital, por citar ejemplos básicos”

Desde el punto de vista del Científico, la atención se centra más en el mercado, tomando decisiones basadas en los datos y fundamentos más que en la experiencia, como quizá suelan hacer otros miembros de la alta dirección. Terry Moro, CFO de Omya, explica: “Ahora me reúno con comités de gestión formados por gente de ventas, fabricación y logística, algo totalmente nuevo. Y estos comités no están acostumbrados a que se les cuestione directamente con un presupuesto”.

Crear hoy los equipos del mañana

Para el CFO de perfil Coach, el objetivo es aportar nuevas competencias que encajen mejor con las nuevas generaciones y sus formas de trabajar, pero también con las tareas tradicionales que viene realizando el departamento financiero. Según explica Ryan Mangold, CFO de Taylor Wimpey: “Básicamente, han aumentado los requisitos para el sector finanzas. Ahora hay que conocer muchos más campos en mayor profundidad (herramientas, procesos, análisis) y esto, por supuesto, influye en los juicios que hacemos”.

Enfocar el liderazgo desde un punto de vista del personal es un reto para el Coach, la oportunidad para formar tanto a compañeros como a empleados y de articular la cultura del lugar de trabajo en términos accesibles (exactitud, alineación y comportamiento). Sin embargo, tal y como apunta Sebastien Rouge, CFO of Latécoère, el cambio es incremental y se puede adaptar la cultura empresarial. “Nos centramos en conectar a los empleados y su trabajo con las distintas habilidades que aportan. El desafío es más bien preguntarse si se debería estar gestionando nativos digitales en vez de personas acostumbradas a trabajar con lápiz y papel”.

El diálogo y la curiosidad impulsan el rendimiento

El perfil de CFO Piloto se centra en asuntos estratégicos y de operaciones por lo que se encuentra en diálogo constante  entre ambos departamentos con el objetivo de prever con antelación oportunidades u obstáculos futuros.

Desde el punto de vista de Sebastien Rouge, CFO de Latécoère: “Si se comprenden las funciones de finanzas y la empresa trabaja en pos de su objetivo (que siempre es mejorar el rendimiento) la organización entera funcionará mejor”.

Y, ¿cuál es la clave para el rendimiento en el puesto de finanzas? Para Eugene Low, CFO de Mercer, claramente es una habilidad que no se enseña: la curiosidad. Según explica, “Cuando alguien siente curiosidad sobre un problema está dispuesto a formular las preguntas necesarias para profundizar más, lo cual es mucho más beneficioso que un título en Planificación y análisis financiero o Contabilidad.”

Principales conclusiones

  • La dirección financiera debe crear una estrategia basada en las personas y una cultura de la innovación que constituya un legado duradero para la empresa.
  • Es posible que surjan conflictos con los altos directivos cuyo estilo de toma de decisiones se base más en la experiencia que en conclusiones basadas en datos.
  • El CFO defiende a los socios de la empresa, es decir, su liderazgo debe incluir consideraciones internas y externas.
  • Debería haber un cambio hacia unas competencias de liderazgo más adaptadas al personal actual y que encajen con las tareas del departamento financiero.

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